海尔创新的每一刻，从来都没有离开过“人”这个核心要素。

　　从企业萌生状态下的管理，到机制的反复升级，一直到互联网时代“人单合一”商业模式的探索创新，海尔的目标从未改变：员工的创业创新，创业创新的员工。

　　而“企业平台化、员工创客化、用户个性化”三化战略的最新探索，在更高更新层面上开启了海尔人人创业创新的大胆尝试。以企业为主体的创新，由此从机制上嬗变为全员创客的创新，企业、企业家的创业发展，由此跃升为“人人小微”的创业发展。

　　大众创新、万众创业——海尔用涉及数万员工的创新创业矩阵，为全社会创新创业机制的探索，提供了一个目标动人的价值样本。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏这样描述：海尔未来只应有三种人——平台主、平台上的小微主、小微里的创客们。

　　他们拥有一个共同的身份：创业者。他们也拥有一个共同的机会：全员创业。

　　“破除一切束缚发展的体制机制障碍，让每个有创业愿望的人都有自主创业的空间，让创新、创造的血液在全社会自由流动，让自主发展的精神在人民当中蔚然成风。”这是李克强总理对营造全民创业环境的激情呼唤。无疑，海尔正是一个全员创业的坚强探索者。

　　互联网，让一种创业创新的社会生态成为可能，海尔正在实现这种可能

　　海尔“三化战略”的推进，其实是对未来创新创业社会生态的现实预见:将企业塑造成创业平台，让员工成为平台创客，让企业组织生态完全适应个性化用户。显然，在创新创业的主题下，海尔试图打破传统企业组织的桎梏，打通企业内部组织与外部环境的界限，实现企业内部创业生态与未来全社会创业生态的全面对接。

　　只不过，海尔不是被动地适应，而是在创造一种与过去全然不同的创业形态、一种全然不同的社会创新组织。这个组织存在的惟一理由，就是适应时代、激发创新、推动创业。

　　海尔是这样表述的:我们希望让数以万计的员工，从过去与自主创业无关的执行者、哪怕是优秀的执行者，转变为一个个的创业者，哪怕是最小的创业者。

　　要实现这个目标，当然必须是企业旧形态的变革性消失、新平台的创新性出现。

　　这两年，海尔在不断颠覆着传统科层制的企业形态，并努力转型为一个“平台”，这已经成为海尔既定蓝图中的未来。而这个平台惟一的使命，也就是以无边界开放的姿态，为每一个员工的创新创业提供支持。

　　公司化的海尔，正在成为平台海尔。于是，传统的企业员工，必然成为平台创客。

　　海尔两大上市公司——青岛海尔和海尔电器实际上正在演变成两大平台。青岛海尔，将从过去的硬件制造商演变成智慧家庭开放平台；海尔电器，则演变成虚实融合、价值交互的平台，打通所有线上线下的虚拟店和实体店。

　　于是，也没有了传统的领导与被领导的角色，没有了人们习惯的公司总经理、经理等等……

　　在海尔，即使总裁也必须转型为“大平台主”的角色，而它们旗下的各事业部、产品线负责人，均转型为各自产品线的平台主。

　　从“总裁”到“平台主”，转变的不仅是名片上的头衔，还有思维方式和工作角色。

　　“大平台主”周云杰介绍，海尔平台的最大特征是完全开放。海尔现有资金、资源、机制、文化等各种要素全部归于平台之上，而全球资源也可以无界限地进入。员工的概念也不再局限于海尔的“花名册”，所有的创业者，都可以在这个平台上寻求支持。

　　“以前作为总裁，考虑的是如何管控组织，现在要做的是如何把平台做得更开放，吸引全球更多的一流的人才和资源，如何搭建一系列适合员工创业、生存发展的流程、机制。”周云杰说，“我们的目标是让全球的资源瞬间就可为我所有，让世界成为我的人力资源部。”

　　这是海尔的愿景，也是正在发生的现实。

　　甚至不用去海尔的厂区，只要进入海立方、hope这些网站，海尔平台的魅力就一目了然（从中人们也可以感受到这家企业拥抱互联网的绝决）。

　　这是海尔搭建的完全开放的创新平台。孵化基金，还有制造资源，销售渠道均整合其中，除了海尔，爱默生、GE、巴斯夫、陶氏化学、三菱重工、富士康等全球顶级资源也赫然在列。

　　创新的项目更五花八门，不止于人们所认为的海尔“擅长”的家电类，当前最热门的“物联网”、“可穿戴”也占了相当份额。随意点开一个正在孵化中的“可穿戴”项目，已经有超过1万个粉丝，成功预售300个。而只有8人的项目团队，居然没有一个是海尔的员工！

　　“我们是被平台吸引，慕名而来求‘包养’的。”该项目管理人说，“这个平台的支持能力很强大，可以让我们踏实创新。”

　　互联网释放了创客基因，海尔力图放大这种创客基因

　　自主自由的创新创业，实际上是人的内在冲动，是一种普适的价值文化。只是，在旧的企业形态和传统的企业机制下，这种基因被无情地压抑了。

　　而“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，实际上就是为了最大限度地汇聚企业组织的创客要素，在海尔形成创客文化，让员工没有人为制约地成为创客。

　　张瑞敏用“分享和分担”描绘了这个创客模式的实现路径，即让所有的员工能够“分享权力、分享财富、分担风险”。分享权力，是自主的前提；分享财富，是创业的前提；分担风险，是小微的前提。前提也就是条件，实现这三个条件，才有创客的登台。

　　创客是一种自下而上的颠覆，而“分享和分担”，则是一种自上而下的自我变革。

　　显然，这一定是个痛苦的过程。员工退场，自然上级消失；创客出现，自然小微诞生。各类“上级”消失，“上级们”要变成提供资源和服务的平台主；各类创客们涌现，小微们就要承担起企业主的职责——为用户实现价值，让小微实现增值，使创客不断生长。

　　邹浩，以前是海尔热水器事业部的一名员工，现在，他的身份是“水盒子”小微主。“水盒子”是他和其他四名海尔员工的创业项目，能够监控自来水水质的变化并改造自来水，让用户通过手机APP可以更加智能化地实现水质监控等操作。

　　邹浩和他的团队主要负责接口产品研发、模块和交互，其它的像交易、交付、制造、服务等环节全部借助海尔平台通过市场化机制来整合。

　　日常运转中，“水盒子”完全是一个真正意义上的初创公司。海尔是大股东，邹浩作为小微主自己投资40多万元入股，同时还引入英国、美国两个百万级的风险投资。公司享有完全独立的用人权、决策权和分配权，当然，也承受着与此相伴的运营风险。

　　“水盒子”的目标是在三年之内成为国内第一。被海尔回购，或者上市，在邹浩的面前，未来充满了可能。

　　像邹浩这样的创客，在海尔平台上还有很多。

　　海尔电脑平台下成立的青岛雷神科技有限公司，公司只有三个人，做雷神游戏本。今年1月15日，雷神游戏本在京东商城刚上市，20分钟内3000台笔记本就被抢购一空。目前雷神正与几家风险投资在谈合作，一旦风投进来，雷神就将从海尔独立出去。

　　智胜小微主王健牵头做了一款针对80后、90后的匀冷冰箱，目标是到今年年底完成300万台……

　　不止是在研发领域，也不止是在产品线，销售、配送、安装这些领域，同样成了具有创业机会的广阔舞台。

　　整合原来的6000多家服务商的送装服务，打造的海尔“日日顺”平台，成为配送人员的创业平台。

　　人们可以通过互联网自主进入，自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多“车小微”，这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。

　　海尔原来的服务网则转型成为一个信息及支撑平台，为车小微们接大单、开发票、垫付车小微们支付不起的不良品退还资金占用等等。

　　高如强是原海尔青岛服务中心的一名内勤，每天负责给网点派单，调度送货。而今，他和自己的搭档合伙买了一辆车，加盟海尔的物流配送系统，两人每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成，已经发展成为了一个典型的“车小微”。“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”高如强说。

　　如今，海尔小微公司的数量每个月都在动态变化。既有增加，也有被兼并、消失的。目前，海尔的平台共有169家小微公司。在海尔的构想中，平台就是一个生态圈，小微们、创客们就是树林，它们直面市场，优胜劣汰，自我更新，自我演进。

　　互联网时代竞争的本质，是用户个性化，海尔全员创业正是为了追赶这种个性需求

　　在企业管理会议上，张瑞敏总是反复阐述“三化”的内在关系：企业平台化，使企业组织可以不断适应互联网时代的用户需求，实现自演进；员工创客化，能够创造出大批以用户为核心、自驱动的创业者；而用户个性化价值目标的实现，为自演进、自优化、自驱动奠定了基础，没有真正的用户个性化，不会有平台成果，更不会有创业成果。这三者之间互为存在、相互促进、有机整体。

　　很显然，海尔要建造一种满足个性化需求的准确响应机制，也是一种以用户为中心的全方位交互机制。

　　大件物流配送一直是业界难题，用户也诟病最多。依托“日日顺”平台，靠着9万多个“车小微”，海尔成功推出了“按约送达、超时免单”。比如规定7点钟送到，如果超时，货就不要钱了。从过去的“车”到现在“车小微”，让满足“用户个性化”得到了企业生存层面的保障：总是完成目标，可能不是“钱”的问题，而是能不能“生存”的问题。而这一定会“自优化”。事实也证明了，这一服务形态从2012年开始实施，截至目前共配送了300多万单货。超时免单的仅有102笔，占比万分之零点几。

　　满足用户个性化需求这种能力的提升其实是一种良性的循环。张瑞敏说，“用户的个性化需求，让企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。企业改变之后，给员工提供一个平台，员工在这个平台上进行创业。而员工创业的目标是满足用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变。”

　　显然，实现这一切，小微是最佳形态。因为，作为小微主、小微中的创客，他们必须从创业、到产品上市、乃至产品的优化，在产品的整个生命周期中，始终与用户交互，以及时把握用户的需求——在完全自主经营、自负盈亏，甚至连人事调动、工资安排都全然“自主”的现实下，他们必须拥有一切市场化的思维和行为。

　　邹浩说，“水盒子”项目，从一开始就是在与用户的交互中产生的灵感。“我们开始先做了水质的检测报告，在网上一交互，马上所有人的目光都来了。”所以，这个产品完全是用户“自己的产品”。而“雷神”的小微主介绍，早在产品上市之前，他们就把感兴趣的人群吸引到一个QQ群里，通过不断交互，再联合制造商、设计人员等，不断更新产品功能。第一代产品发布时，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉丝已达到60万人。

　　海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水的。成立于2007年，以“管控”为职能的42家“工贸们”，在2013年已经全部转型“商圈小微”，目前，小微模式开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。海尔的目标当然是全面推开。

　　海尔北京原工贸公司，现在转型成了由原来销售管理人员出资入股成立的“北京海恒丰商务咨询有限公司”，海尔内称“北京商圈小微”。北京海恒丰商务咨询有限公司总经理——“小微主”王晓强介绍，公司是独立法人，9个股东均是原海尔北京工贸公司的销售管理人员，原北京销售人员都与该公司直接签约，从原来海尔的“在册员工”全部转为和海尔有合作和契约关系的“在线员工”。

　　而“商圈小微”的主要职责，已经升级为主动创业，把所有业态及用户以“商圈形式”聚集起来，主动走向用户身边，把商圈做成多个业态的小微。在这里，商圈本身即成为小微的孵化源头。

　　“在线员工”的大量涌现，“商圈”的玩法，正使海尔的创客文化效应，以一种看得见或看不见的潮流，向范围更广的全社会溢出，形成更大的社会“创业圈”。

　　海尔的创新创业基因，由此持续放大。

　　变革有时需要付出代价，有时甚至是企业业绩。但在海尔，变革并没有出现人们所担忧的峰顶、峰谷。其根本的底气，正来自始终聚焦于用户个性化需求的满足，来自企业平台化的创客们，以小微的激情与探索，完善了自我生长与企业发展的辩证。2013年，海尔实现全球营业收入1803亿元，利润总额首次突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%。这已是海尔连续第七年利润增幅保持两倍于收入增幅。

　　当然，海尔需要的不仅仅是营业业绩，而是长久生存和发展的业绩。

　　这是一种艰巨的变革，但和以往任何一个时刻一样，找准了目标的海尔，会义无反顾。