他一方面要完成宋卫平的托付，安置好绿城的5000名员工，另一方面还要顺应市场，保证工作效率。

　　理财周报记者 姚一然 杭州报道

　　几度猜测，融创收购绿城案尘埃落定。历经起伏的两个男人，完成了中国房地产史上最大的一次交割。

　　5月22日晚上八点公告之后，宋卫平舒了一口气。至此，他正式将20岁的绿城交给孙宏斌来管理——这两个男人身上有着太多相似的经历，媒体也从不吝啬地用“惺惺相惜”的温情来调解色板。

　　宋卫平谢幕，孙宏斌入主，属于绿城的剧情才刚刚上演。

　　“接班人”仪式

　　5月23日下午三点，杭州黄龙饭店。

　　宋卫平和孙宏斌一前一后走进发布会现场。他们一个轻松含笑，一个略微拘谨。就在19个小时之前，融创收购绿城的消息正式公布：孙宏斌收购宋卫平、寿柏年和夏一波共24.313%的股份，与九龙仓并列为第一大股东。

　　这一场颇有“谢幕”意味的发布会，却没有想象中的悲情。

　　宋卫平当天状态很好，即便面对各种犀利问题依然轻松化解，还不时主动与记者开起玩笑。但在此前数月，宋卫平并不轻松，“接班人”让其苦觅许久，其中不乏央企主动求缘，挑剔的老宋几波挑选，最终还是中意孙宏斌。

　　宋卫平回忆当时与孙沟通的情景：“我们直接问老孙，我们下定决心了，你要不要，如果你要的话，我们就给你；如果你不要的话，我们就去寻求其他公司或国际财团和资本。”

　　孙宏斌的回答十分直接，他说要，当然要。“老孙这一点还是非常棒的。”选中孙宏斌，是由于宋在这两年多的合作中，看到了孙身上独特的东西：魄力、执行力和管理效率。

　　两年来，这两位男人的惺惺相惜一直被媒体津津乐道。

　　2012年的1月，融创在绿城危险的时候拉了一把，融创以5100万元的价格收购了绿城一项目51%的股权。五个月后，两个人的牵手正式开始，上海融绿平台上线——这也成为宋卫平对孙宏斌认可的最为现实的依据：2014年一季度，上海融绿以44.26亿的销售额成为上海销冠。

　　能打动文人老宋的不仅仅是生硬的数字。据接近绿城的人透露，孙宏斌的等待曾令许多人动容——这可以视为一种真诚，对宋卫平的诚意与对绿城品牌的虔诚。绿城很多人都亲眼见到孙宏斌像其他人一样，等在宋卫平的门口，这时候绿城员工多少会有些尴尬，“人家也是老板啊”。但孙宏斌则会冲他们笑笑，然后一支又一支地抽烟，继续等待。

　　现在，宋卫平也会跟别人讲起关于孙宏斌的很多段子，比如孙宏斌会蹲到桌子上唱歌，是“怒放的生命”，年轻时骑车七天七夜到大连看望准丈母娘，“老孙的这种疯劲是做事非常重要的东西，我们只有他的三分之一或者四分之一。”

　　孙宏斌的“绿城时代”

　　送走宋卫平，迎来孙宏斌，剧情刚刚上演。

　　用孙宏斌的话说，尽管被绿城选中是一件骄傲的事，但也是件大难事。为此，他整整纠结了一晚上。占据他大脑的是两大必须面对的挑战：一是绿城的管理，二是绿城的产品。

　　“收购绿城面对的第一个挑战是绿城的项目、城市比融创多很多，管理难度很大。”孙宏斌说。目前绿城进驻了100个城市，而融创集中聚焦在京津沪渝杭5个城市板块。

　　思考一晚上后，孙宏斌给出了他的应对办法，就是将管理分为三大块：以浙江、山东、上海为中心的三大片区，“这就占了90%，所以(管理)也没有那么难。”

　　而孙宏斌的另外一个挑战是保证绿城的“身”。在他看来，宋卫平已经把绿城产品做到了极致，不管谁再接手都会面临很多挑战。

　　这时候他得学会平衡，平衡绿城品牌重力和市场压力——这恰恰是宋卫平最为看重的地方：“他(孙宏斌)既能造出靠谱的房子，又能把销售做得很好。”事实也证明，孙宏斌带领下的融创近年来快速成长，成为地产界少有的开发高端住宅却能实现快速周转的房企。

　　在孙宏斌的判断中，绿城的问题是一万块的房子跟十万块的房子是一样的，反而小业主不一定有机会住到绿城的房子，在这种情况下，如果能在产品和市场之间做一个平衡，“可能日子会好过一点”。

　　不过，对于已有的绿城产品来说，宋留给孙的价格调整空间并没有多少。孙宏斌的想法是，大多数项目都不会降价促销，但也不排除个别项目会做适当调整。

　　当然，孙宏斌的管理担子还不止这些。他一方面要完成宋卫平的托付，安置好绿城的5000名员工，另一方面还要顺应市场，保证工作效率。融创速度加上绿城品质，这看起来近乎绝配，但要让这两家完全不同打法的公司真正融合、优势互补并产生“1+1大于2”的化学效应，再次考验着孙宏斌的管理智慧。

　　融绿新势力

　　孙宏斌曾说过，“过去，我觉得自己很聪明，也很努力，想把所有的机会都抓住。现在，首先我要自己不掉进坑里，然后抓住属于自己的机会。”

　　以其净资产总额的13%收购绿城，在谁看来都是个“划算”的买卖，显然这一次孙宏斌再次抓住了机会，但伴随而来的是与之成正比的巨大挑战。

　　未来如何协调融创与绿城之间的区域战略，避免同业竞争，这是摆在孙宏斌面前的第一个问题。对此，孙宏斌已经有了统筹布局的三大原则：

　　第一个原则，是在各自优势区域各自发展。比如说在浙江和山东，融创肯定会退出；在天津、重庆，绿城也不一定去了。第二个原则，是在北京、上海等一线城市，融创绿城联合起来做。第三个原则，就是在南方深圳、广州、厦门、福州、南京这些城市，以绿城为主，融创入股来做。

　　在业内人士看来，绿城和融创的结合是最完美的。一个擅长产品，一个擅长营销，优缺点似乎也能互相填补。

　　谈及优缺点，孙宏斌十分认真地说，自己是一个执行力很强的人，是一个很努力的人。“任何一个领导人不以身作则也带领不了好企业。”而宋卫平则有点开玩笑地说，融创要学习绿城的高端气质，绿城则要学习融创的狼性文化。

　　一理一文，融绿联手将产生怎样的化学反应？

　　据《理财周报》统计，融创加绿城的总资产将达到2197亿元，直接跻身中国上市房企前六名，仅次于万保中恒和华润；从2013年两家的销售额来看，融绿联合体也已经跨入千亿军团。更值得关注的是，融创与绿城此前均为中国房地产市场的高端物业开发代表企业，产品类型与市场定位几乎一致，一旦打通融绿平台的“任督二脉”，无论在产品研发还是市场资源上，都将发挥更大的规模效应，也将深刻改变中国房地产江湖的现有格局。

　　今年前四个月，绿城合同销售金额约172亿元，而融创实现合约销售金额184.6亿元，目前两家公司合计销售金额已达356.6亿元。即使按照前四个月市场低迷期的销售业绩，融绿联合体在2014年实现千亿销售额已经是板上钉钉的事情。

　　但在谈及是否要超越万科、追求规模时，这两位都曾叫板过万科的“好基友”，提高音调告诉记者，“我们早就不追求规模了。”